— Prawda jest taka, że to proces w placówce medycznej i realne potrzeby zatrudnionych tam osób powinny nam narzucać określoną technologię, a nie odwrotnie. Pracownik do tej technologii nie powinien się dostosowywać. Oczywiście musi się jej nauczyć, ale nie powinien być niewolnikiem danego rozwiązania — zaznacza dr Anna Gawrońska z Sieci Badawczej Łukasiewicz – Poznańskiego Instytutu Technologicznego.

Anna Gawrońska jest doktorem nauk ekonomicznych i ekspertką w zakresie transformacji cyfrowej. Od kilkunastu lat wspiera polskie szpitale w poprawie zarządzania przepływem produktów medycznych. Współpracuje z firmami IT, pomaga wdrażać rozwiązania, które zwiększają bezpieczeństwo pacjentów, a także mają wpływ na komfort pracy personelu medycznego. Realizowała projekty cyfrowe m.in. dla Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Warszawie i dla Szpitala Uniwersyteckiego w Krakowie. Opracowywała także mechanizmy elektronicznej recepty transgranicznej w Europie.

Czym różni się cyfryzacja szpitala od cyfryzacji na przykład firmy produkcyjnej?

Podstawowa różnica jest taka, że w obszarze ochrony zdrowia istnieje szereg regulacji prawnych, których nie mamy w biznesie. To znaczy biznes oczywiście też musi brać pod uwagę różne uwarunkowania prawne, natomiast ich liczba jest zdecydowanie mniejsza niż w przypadku ochrony zdrowia. Dlatego, projektując rozwiązania cyfrowe w szpitalu, musimy mieć to na względzie.

A co to oznacza w praktyce procesu wdrożeniowego?

To znaczy, że nie możemy szpitalowi proponować rozwiązań, które są sprzeczne z obowiązującym prawem. W szpitalu typowym systemem jest oprogramowanie klasy HIS (Hospital Information System – red.), które pozwala zarządzać przepływem danych medycznych, ale też niemedycznych na terenie placówki. Dostawcy tych systemów muszą je projektować z uwzględnieniem obowiązującego prawa. Ale nie jest tak, że programiści mogą dziś usiąść i zaprogramować ostatecznie poszczególne funkcje w takim rozwiązaniu teleinformatycznym. Prawo się zmienia i to dość dynamicznie, powiedziałabym, bo mamy do czynienia nie tylko z wymogami krajowymi, ale również europejskimi, a w związku z tym dostawca systemu klasy HIS musi liczyć się z tym, że każdą nową zmianę będzie trzeba wprowadzić do oprogramowania.

Cyfryzacja w szpitalach musi objąć tzw. część szarą i białą. W pani ocenie, powinna być między nimi wyraźna granica czy to niemożliwe?

Moim zdaniem, podział na część białą i szarą jest trochę sztuczny. Jeśli mówimy o lekach i dystrybucji, a mamy w głowie dane mówiące o tym, że terapia lekiem jest najczęściej stosowaną terapią w szpitalu, to nie sposób nie zgodzić się, że dystrybucja (czyli część szara – red.) w bardzo istotnym stopniu rzutuje na sferę medyczną (czyli białą – red.). Mamy dzisiaj do czynienia z dużą liczbą startupów – i zagranicznych, i polskich, które tworzą i chcą wdrażać różne rozwiązania teleinformatyczne w szpitalach np. z obszaru telemedycyny, który może przyczynić się do poprawy jakości świadczonych usług medycznych. I to jest przyszłość. To znaczy odchodzimy od jednego systemu na rzecz wielu różnorodnych systemów, które powinny ze sobą rozmawiać. No i tutaj kluczowa jest interoperacyjność, czyli tworzenie tych wszystkich systemów w oparciu o standardy, które pozwolą, żeby one komunikowały się między sobą bezproblemowo. I to jest dużo ważniejsze niż rozdzielanie części białej i szarej w placówkach medycznych.

A jak wygląda w praktyce zdobywanie, gromadzenie i przetwarzanie danych dotyczących zaopatrzenia – np. jeśli chodzi o ścieżkę leków na terenie szpitala?

Mimo że tak dużo mówi się o cyfryzacji, zarówno części medycznej, jak i niemedycznej, największy problem, jaki szpitale mają, to właśnie początek wewnętrznego łańcucha, dystrybucji leków i wyrobów medycznych. O ile mamy uwarunkowania prawne, które nakazują każdemu wytwórcy leku oznaczenie go kodem kreskowym, liniowym albo dwuwymiarowym pod kątem automatyzacji czynności, to nie ma analogicznych wymogów prawnych w stosunku do opakowań pośrednich zbiorczych, czyli tzw. wyższych form opakowaniowych. W konsekwencji pracownicy bardzo często muszą wprowadzać dane do systemu ręcznie. Sporo mówi się o elektronicznej fakturze, to jest podstawowy dokument, w którym zapisywane są dane dodatkowe dotyczące produktów leczniczych. Obserwujemy postęp w obszarze dokumentów transakcyjnych, a mimo wszystko pracownicy, farmaceuci czy technicy muszą wprowadzać dane ręcznie, ponieważ jeśli otrzymujemy fakturę papierową, to nie sposób tę czynność zautomatyzować. Możemy zrobić skan albo zdjęcie dokumentu, ale to nadal nie jest elektroniczna faktura. Papierowy dokument nie tylko nie pozwala na żadną automatyzację i cyfryzację procesu, ale też powoduje ryzyko, że pojawią się błędy w wyniku tak przeprowadzanego procesu.

Błędy, jak rozumiem, wynikające z tego "ręcznego systemu"?

Zgadza się. Jeśli pielęgniarka kompletuje lek w dyżurce pielęgniarskiej i ona sobie odhacza z systemu, że pobiera dany lek, potem idzie do szafy lekowej i już może nie pamiętać numeru partii. Najważniejsze są tutaj rodzaj asortymentu i data ważności. Natomiast numer partii często się nie zgadza albo nie jest w ogóle weryfikowany, bo brakuje na to czasu.

O jakich systemach mówimy w przypadku tego rodzaju procesów? Wspomniała pani o HIS. Jakie jeszcze są wdrażane w placówkach medycznych?

Systemem, który często wprowadza się w szpitalach, jest klasyczne rozwiązanie magazynowe, czyli WMS (Warehouse Management System – red.). Bardzo dobrze sprawdza się w przypadku magazynów wyrobów medycznych. Oczywiście wiele zależy od tego, jak zorganizowany jest szpital, to znaczy, czy wyroby medyczne są w tej samej lokalizacji, co produkty lecznicze, czy nie. W dużych szpitalach to jest zazwyczaj rozgraniczone, ponieważ wyrobów medycznych jest tak dużo, również w sensie gabarytowym, że potrzeba zupełnie innej infrastruktury, żeby efektywnie zarządzać przepływem tego typu produktów. Oprócz HIS i WMS stosuje się też rozwiązania ERP (Enterprise Resource Planning – red.), czyli znowu typowe narzędzie, które funkcjonuje na rynku biznesowym. Poza wymienionymi kompleksowymi systemami, szpitale korzystają z mniejszych aplikacji dostarczanych przez startupy.

A jakich narzędzi pani używa w ramach procesów cyfryzacyjnych lub analitycznych?

Jeśli analizujemy na przykład dane dotyczące przepływów leków, czasem wystarczy zwykły Excel, żeby przejrzeć dane historyczne i zweryfikować, jaki był wolumen dostaw z apteki czy z magazynu na konkretny oddział albo do kliniki. Natomiast jeżeli pomagamy szpitalowi, który chce przeprowadzić analizę, mającą wykazać na przykład, z jaką zmianą wiąże się wdrożenie określonego systemu, jak zmiana wpłynie na czas pracy pracownika, albo na czas obsługi określonego procesu, albo na poziom wykorzystania określonych zasobów – wtedy mapujemy procesy zgodnie ze standardem BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation – red.). Natomiast dane liczbowe i parametry dotyczące liczby pracowników, czasu trwania określonych czynności itd. – analizujemy w oprogramowaniu iGrafx. Tam możemy zbudować z jednej strony modele, czyli mapy procesowe, a z drugiej strony możemy nałożyć na to określone parametry. A jeśli jeszcze do tego dołożymy mapę procesu, ale w ujęciu docelowym, czyli, co by było, gdybym zamiast wpisywać dane ręcznie, gromadziła je za pomocą skanowania kodów kreskowych, to możemy porównać, jaka będzie różnica czasowa. Wprowadzamy dane dotyczące średniego czasu trwania określonych czynności, średniej liczby pracowników, możemy wprowadzać oczywiście też parametry finansowe. I jeśli widzimy, że ktoś zamiast poświęcać półtorej godziny na określoną czynność, będzie mógł ją wykonać w ciągu 45 minut, to dla nas oznacza, że pracownik ten uwolniony czas będzie mógł poświęcić na inne rzeczy. Czyli mamy namacalną korzyść – identycznie jak w biznesie.

Na podstawie przetwarzanych tak danych można potem podejmować decyzje zarządcze dotyczące organizacji lub wprost wpływające na pacjentów. Jak wygląda kwestia podejmowania decyzji opartych na danych w rzeczywistości placówek medycznych?

Jeśli mamy komplet danych dotyczących leków, które są na terenie placówki medycznej, dostęp do nich przy użyciu odpowiednich narzędzi pozwala nam na realizację szeregu czynności. Po pierwsze możemy zautomatyzować cały obszar dotyczący składania zamówień, a następnie przyjmowania dostaw. Możemy liczyć materiałowe koszty leczenia pacjenta. Możemy usprawnić całą część logistyczną, ale też taką stricte ekonomiczną funkcjonowania placówek. Mamy obszar zarządzania zapasami. W systemie informatycznym, jeśli są określone dane, możemy tworzyć poziomy minimalne dla leków, czyli poziomy bezpieczeństwa, w zależności od tego, jaki model zarządzania zapasami w szpitalu wybierzemy. Dodatkowo, gromadząc dane w systemie informatycznym odnośnie poziomu zapasów, dbamy też o bezpieczeństwo pacjenta, bo wiemy z jakim asortymentem mamy do czynienia i wiemy, czego nam brakuje, dlatego tak ważne jest gromadzenie danych nie w tak zwanym wolnym czasie tylko w czasie rzeczywistym. Pamiętam projekt w jednym ze szpitali w Poznaniu, gdzie dowiedziałam się od pielęgniarki, że bywają sytuacje, kiedy jeden oddział zamawia określony lek, bo mu go brakuje, a drugi oddział oddaje ten sam lek do utylizacji, bo minęła data ważności. Gdyby dane były współdzielone na bieżąco, można by było podobnych problemów uniknąć.

Jakie błędy najczęściej pani zauważa, jeśli chodzi o przeprowadzanie procesów cyfryzacyjnych w placówkach medycznych?

Zdarza się niestety, że zmiany nie są konsultowane z pracownikami, a wiadomo, że w każdym z nas jest naturalny opór przed nowym. Nie chcemy, żeby nam coś narzucano. W cyfryzacji procesów dotyczących zaopatrzenia i wewnętrznej dystrybucji widocznym problemem są obawy pracowników. Niezwykle ważne jest, żeby pokazywać im realne korzyści. Prawda jest taka, że to proces i realne potrzeby pracowników powinny nam narzucać określoną technologię, a nie odwrotnie. To znaczy pracownik do tej technologii nie powinien się dostosowywać. Oczywiście musi się jej nauczyć, ale nie powinien być jej niewolnikiem. A często jest tak, że w przypadku źle przeprowadzonych wdrożeń cyfryzacja nie pomaga, nie przyspiesza, tylko wręcz wydłuża procesy. I takie przeszkody wymagają dużego nakładu cierpliwości. Rozwiązania cyfrowe z założenia przyśpieszają pewne rzeczy, skracają czas realizacji działań. A w środowisku szpitalnym, mimo że przecież mamy ogromny problem z kadrami medycznymi, czasami spotykam się z pytaniem: "czy to znaczy, że jak wdrożymy rozwiązanie cyfrowe, to określona grupa personelu zostanie zwolniona?" A tu chodzi o coś zupełnie innego. Ludziom ma się pracować szybciej, efektywniej i wygodnej. Tylko żeby to było możliwe, nie mogą być pomijani w procesie cyfrowej zmiany.