Transformacja cyfrowa jawi się firmom jako wyzwanie, pewien trend. Od kilkudziesięciu lat wszyscy o tym mówią. Efekt? Prawie żaden. Dlatego czas zacząć działać. Rozwiązania usprawniające działanie firm są dostępne niemalże od ręki. I to nie są jakieś superinnowacje, których używania musimy się uczyć latami – mówi profesor Tomasz Rostkowski ze Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Dr hab. Tomasz Rostkowski jest kierownikiem Zakładu Zarządzania Kapitałem Ludzkim w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Specjalizuje się w procesach zarządzania zmianami. Do jego zainteresowań należy również transformacja cyfrowa biznesu i administracji publicznej. Jego obszary badawcze to strategia i zarządzanie kapitałem ludzkim, przywództwo, zarządzanie kompetencjami. Doświadczenie w roli doradcy zdobywał m.in. w branżach badań rynku, bankowości, farmacji, FMCG, górnictwa, hotelarstwa, IT, logistyki, motoryzacji, ochrony zdrowia, produkcji i transportu.

Jesteśmy po dwóch latach pandemii koronawirusa. Czy sprawiła ona, że transformacja cyfrowa w Polsce przeszła jakieś zmiany?

Bądźmy szczerzy – Polska wciąż zajmuje ostatnie miejsca w rankingach cyfryzacji w Europie, mimo że ma do dyspozycji jedną z najlepszych infrastruktur teleinformatycznych na świecie. Na szczęście Polacy mają tę nadzwyczajną zdolność dokonywania właściwych wyborów w trudnych czasach. Dlatego dzięki pandemii transformacja cyfrowa w końcu przyspieszyła, choć mogło to się zdarzyć dużo wcześniej.

Paradoksalnie to właśnie dzięki pandemii udało nam się przezwyciężyć pewne opory, jakie transformacja cyfrowa napotykała w naszym kraju. Od kilkunastu lat przecież mówiono, że praca powinna być „odmiejscowiona”, że nie ma żadnego powodu, dla którego ludzie mieliby przychodzić do niej codziennie. I że wcale nie trzeba patrzeć pracownikom na ręce, aby dobrze pracowali. Te przekonania były tak mocno zakorzenione w mentalności osób decyzyjnych w organizacjach, że dopiero COVID-19 otworzył im na to oczy.

Jak transformacja cyfrowa jest dzisiaj postrzegana przez przedsiębiorstwa i sektor administracji publicznej? Co oznacza dla nich w praktyce?

Muszę ostudzić nieco entuzjazm wielu obserwatorów tego, co się dzieje w Polsce. Nadal warto sobie zadawać pytanie, czy my w ogóle mamy do czynienia z prawdziwą cyfryzacją. Prawda jest taka, że jesteśmy na bardzo wczesnym jej etapie. Dobrym przykładem niech będzie transformacja cyfrowa Zakładu Ubezpieczeń Społecznych – jest co prawda spóźniona o wiele lat, ale przynosi doskonałe efekty. Można mówić o spadku kosztów o kilkadziesiąt procent oraz wzroście poziomu zadowolenia obywateli ze świadczonych usług. A to dopiero początek drogi.

Wachlarz możliwości wykorzystania rozwiązań cyfrowych jest naprawdę ogromny. Istotne jest jednak to, jaką część z tych możliwości możemy realnie wdrożyć. Jeśli chodzi o prognozy uczonych z lat 60. ubiegłego stulecia, to nawet one są jeszcze dalekie od zrealizowania. Nie mówiąc już o tym, że po drodze nauka się nieustannie rozwijała. I nie tylko nauka, ale również praktyka. Niestety, w Polsce jest jeszcze wiele problemów, których COVID-19 nie rozwiązuje.

Jakie to problemy?

W dalszym ciągu wielu menedżerów, w tym także tych wysokiego szczebla, patrzy na możliwości scyfryzowania organizacji jak na konieczność poniesienia wysokich kosztów. Niedawno w SGH przeprowadziliśmy badania wśród większych przedsiębiorstw w Polsce. Wskazują one na to, że kwestia sfinansowania przedsięwzięć transformacyjnych wciąż jest postrzegana jako największy problem. Jak zatem trafić do tych firm z przekazem, że cyfryzacji czy automatyzacji nie robi się po to, aby były koszty, tylko po to, aby zwiększać zyski? Oczywiście daje to także inne korzyści dla klientów, dla pracowników, dla planety… Ale nawet biorąc pod uwagę wyłącznie kwestie finansowe, to perspektywy są bardzo obiecujące.

Muszę przyznać, że wydatki na rozwiązania cyfrowe najczęściej kojarzą się właśnie z kosztami.

Tak mogłoby być, gdybyśmy dopiero startowali ze zbudowaniem infrastruktury. Natomiast my już ją mamy. Wystarczy zacząć z niej korzystać we właściwy sposób. Przecież nie musimy wdrażać innowacyjnych rozwiązań, które przyniosą zwrot z inwestycji w horyzoncie kilkudziesięciu lat. Na rynku są rozwiązania, które można zaimplementować od razu, nie ponosząc dużych kosztów. Nikt nie zmusza menedżerów i właścicieli do scyfryzowania całej organizacji w jeden dzień. Działajmy stopniowo, osiągnijmy pewne sukcesy etapami i na spokojnie zaplanujmy kolejne wdrożenia. Stwórzmy np. lepszy user experience (UX), zwiększmy poziom zadowolenia klientów, a efekty zobaczymy w postaci zysków. Po prostu dajmy sobie i klientom nowe narzędzia.

W biznesie jest to do zrealizowania. Jednak sektor publiczny funkcjonuje zgodnie z innymi zasadami. Pojawiają się choćby głosy, że transformacja cyfrowa w administracji jest trudniejsza ze względu na brak możliwości koordynacji działań. Pomijamy fakt ograniczonych budżetów.

Pieniądze w administracji nie są żadnym problemem. Na cyfryzację w tym sektorze trzeba spojrzeć z perspektywy szansy i nadziei. Jednocześnie chcę podkreślić, że dziś potrzebujemy innych urzędników, niż miało to miejsce sto lat temu. Takich, którzy potrafią działać skutecznie. Osobiście bardzo mocno trzymam kciuki za wszystkie innowacyjne działania w obszarze administracji. Choć wciąż mierzy się ona z wyzwaniami.

Jakimi?

Dużą barierą do przezwyciężenia pozostaje próba przełożenia działań i procedur urzędowych na wersję cyfrową. Wdrażane systemy są tak mało user friendly jak działające w obiegu druki. W postaci cyfrowej odwzorowuje się złe metody stosowane przez lata, a nawet dziesięciolecia. W efekcie mamy do czynienia z nieskutecznymi rozwiązaniami. To z kolei rozmywa odpowiedzialność i wydłuża czas obsługi obywateli czy mieszkańców. Tak rozumiana cyfryzacja jedynie utrwala patologię, zamiast ją skutecznie zwalczać.

Jeśli tak podejdziemy do cyfryzowania państwa, to nie tylko nie ograniczymy kosztów, ale jeszcze je zwiększymy. Zastąpienie papieru cyferkami nic nie zmienia. Cyfryzacja dla urzędników powinna być niezwykle ważna, ponieważ ułatwi ich pracę i skróci czas jej wykonywania. Ci pracownicy mają pełną świadomość, że podejmowane przez nich działania po prostu nie są efektywne. I na pewno wiedzą o tym lepiej niż obywatele.

Tymczasem sposób działania państwa bardzo mocno oddziałuje na przedsiębiorstwa…

Oczywiście. Dlatego w cyfryzacji nie chodzi tylko o to, żeby świadczyć lepsze usługi obywatelom i jednocześnie zapewniać komfortowe warunki pracy urzędnikom, którzy często są niedoceniani. Przede wszystkim chodzi o wpływ na całe otoczenie społeczno-gospodarcze. Dlatego mądrze przeprowadzona cyfryzacja to podstawowe patriotyczne zadanie każdego urzędnika w Polsce. I to na nich będziemy polegać. Niezależnie od tego, czy są członkami korpusu służby cywilnej, pracują w administracji samorządowej lub sądowej, czy też są urzędnikami w innych instytucjach.

A co z różnicami pomiędzy wdrażaniem innowacji w firmach i w administracji?

Moim zdaniem nieprawdą jest, że występuje jakikolwiek problem z koordynowaniem prac transformacyjnych w administracji rządowej lub samorządowej. Warto pamiętać, że niezależnie od rozmaitych zmian prawnych i społecznych administracja pozostaje organizacją hierarchiczną. Przełożeni podejmują decyzje, a następnie one mają być zrealizowane.

Całkiem inaczej jest w biznesie. Mamy więcej macierzowych struktur, gdzie wszystko trzeba omówić, nim podejmiemy decyzję. Powszechnie uważa się, że w przeciwieństwie do sektora publicznego w firmach jest łatwiej wprowadzać zmiany. Moim zdaniem jest dokładnie na odwrót. Co więcej, biznes zna także problemy, z jakimi boryka się administracja, ponieważ jest to cecha dużych organizacji. Można zatem powiedzieć, że cyfryzacja administracji jest prostsza niż cyfryzacja biznesu, ale wymaga innego podejścia niż to, do którego nawykli urzędnicy.

Czyli powszechne przekonanie o sukcesach wdrożenia innowacji w biznesie nie odpowiada rzeczywistości?

Wiele rozwiązań w biznesie nie kończy się natychmiastowym sukcesem. To potrafi zniechęcać. Czasami dopiero drugie lub trzecie wdrożenie systemu daje oczekiwane rezultaty. Często mówi się, że pierwsza implementacja pokazuje nam, czego nie chcemy, a druga – czego potrzebowaliśmy. Dlatego warto, aby administracja publiczna brała przykład z tych doświadczeń i od razu wdrażała rozwiązania korzystne zarówno dla pracowników, jak i obywateli.

Transformacja cyfrowa to także poważne zmiany struktur, procesów, sposobu działania organizacji. Czy ten proces może powodować poczucie zagrożenia u zaangażowanych osób?

W każdej zmianie są pewne zagrożenia. Jednak nie można myśleć o zmianach jak o potencjalnym zagrożeniu, np. utraty pracy. To, że ludzie przestaną zajmować się czynnościami monotonnymi, czasami wręcz nielubianymi, spowoduje, że będą mieli szansę zająć się tym, co przynosi im największą satysfakcję.

Szczególnie urzędnicy i pracownicy muszą przestać się obawiać, że stracą pracę w wyniku innowacyjnych wdrożeń. Cyfryzacja jest bowiem właśnie od czynności manualnych. Istnieje również po to, aby podpowiadać nam, jakie decyzje mogą się okazać dobre. Natomiast to my ostatecznie decydujemy, czy są to decyzje trafne i czy w długim okresie przyniosą rezultat. Cyfryzacja nie wywołuje zmian sama w sobie. To organizacje powinny się zmieniać i działać efektywnie. Cyfryzacja może jedynie pomóc w zmianach, które i tak powinny zajść.

Nie wierzy Pan w przejęcie procesu decyzyjnego przez systemy, szczególnie te wsparte sztuczną inteligencją czy uczeniem maszynowym?

Jakkolwiek dobrze by się maszyny uczyły, nigdy nie będą tak kreatywne, jak są ludzie. To człowiek jest od tego, żeby wymyślać, analizować i podejmować decyzje. Z kolei „eliminacja” ludzi z najprostszych czynności uwalania ich kreatywność, dzięki czemu, zamiast się koncentrować na biurokracji, zaczynają się skupiać na rozwiązywaniu ważnych problemów. Przestają więc być postrzegani w kategoriach kosztów, a zaczynają być najważniejszą składową procesu generowania nowych, dobrych pomysłów.

Czy mamy zatem konkretne rozwiązania, z jakich powinny korzystać firmy, aby zwiększać konkurencyjność, zmniejszać koszty, generować większe zyski?

Wbrew pozorom technologie nie należą do podstawowych wyzwań, z którymi borykają się dzisiaj specjaliści data science, inżynierowie czy badacze na całym świecie. Najważniejsze, żebyśmy zauważyli, że możemy korzystać z rozwiązań, które już funkcjonują na rynku. Na tym polega prawdziwe zarządzanie zmianą w transformacji cyfrowej. Choć niewątpliwie ważne jest również testowanie najnowszych, jeszcze niezweryfikowanych do końca rozwiązań. Pomimo różnych błędów i uprzedzeń towarzyszących technologiom takie świadome podejście daje przewagę konkurencyjną firmom analitycznym oraz tym zajmującym się sztuczną inteligencją.

Z drugiej strony są firmy, które w tej kwestii działają bardzo zachowawczo, bo nie chcą ryzykować. Ale to żaden problem, ponieważ wiele dostępnych rozwiązań można łatwo dopasować do konkretnych potrzeb biznesowych. Jednak czym innym jest dopasowanie, a czym innym stworzenie od nowa koncepcji technicznej, a potem – czasami długoletniej – weryfikacji. Dla wielu firm podobne zmiany są nieosiągalne, chociażby ze względu na koszty czy inne ograniczenia. Dlatego zmianą trzeba zarządzać mądrze, także w zakresie rewolucji cyfrowej.

Cóż, łatwo powiedzieć, trudniej…

Transformacja cyfrowa jawi się firmom jako wyzwanie, trend. Od kilkudziesięciu lat wszyscy o tym mówią. Efekt? Żaden. Dlatego czas zacząć działać. Rozwiązania usprawniające działanie firm są dostępne niemalże od ręki. I to nie są jakieś superinnowacje, których używania musimy się uczyć latami.

W przeciwnym razie będziemy pogłębiać sytuację, z jaką dziś mamy do czynienia. Z jednej strony są firmy technologicznie świadome, które będą poszukiwać nowych rozwiązań, będą je znajdować i na tym zyskiwać. Z drugiej strony obawy, brak odpowiednich kompetencji cyfrowych lub zbytnia pewność „analogowych” metod działania powoduje, że firmy nie sięgają po dostępne technologie. I takie organizacje mają dziś gigantyczny dług technologiczny. Dług, który będzie się tylko pogłębiał.

A jaką korzyść w procesie przebudowy modeli biznesowych niosą za sobą dane? Jak można je skutecznie wykorzystać, np. do zasypania luki kompetencyjnej czy zwiększenia efektywności pracy zespołów zdalnych i rozproszonych?

Analizę danych zawsze trzeba odpowiednio „doskalować” do każdej firmy czy organizacji. Do tej pory bardzo dużo energii i wysiłku wkładaliśmy w rozwijanie umiejętności analitycznych, narzędzi, działów analiz, big data, ML. Nie chcę powiedzieć, że to jest złe podejście, jednak umiejętność analizy bez umiejętności syntezy jest mało przydatna.

Dane zawsze musimy analizować w sposób świadomy. W przeciwnym razie będziemy ich gromadzić strasznie dużo. I nic z tego nie będzie wynikać. Dobrze jest znać odpowiedź na pytanie: „Po co gromadzimy i analizujemy dane?”. Dobry przykład to wdrożenie RODO. Dziesiątki tysięcy organizacji zaczęło się interesować tymi przepisami, powoływało pełnomocników, tworzyło regulaminy, interesowało się karami, jakie mogą spaść na firmy. Jeden wielki chaos, w którym zarządzający próbowali się odnaleźć.

Ale były i takie organizacje, choć w przeważającej mniejszości, w których ludzie zadali sobie pytanie: „Po co nam tyle danych? Przecież tracimy mnóstwo pieniędzy tylko dlatego, że musimy je zabezpieczać. Czy zatem naprawdę ich potrzebujemy, skoro nie wykorzystujemy ich w celu pozyskiwania klientów, zwiększania ich zadowolenia czy generowania większego zysku? Może niepotrzebnie nękamy swoich klientów o dodatkowe informacje, a potem musimy jeszcze te dane chronić”.

Dla wielu to był przełom. Rezultat był taki, że organizacje przestały gromadzić całą masę rozmaitych danych, które były im zwyczajnie niepotrzebne. Dlatego pamiętajmy, że każda zmiana – czy to legislacyjna, czy technologiczna – musi być po coś. Firmy istnieją po to, żeby zarabiać pieniądze i uszczęśliwiać klientów. Żeby klienci mogli być uszczęśliwieni, musimy mieć szczęśliwych pracowników. Oni z kolei przynoszą firmie korzyści finansowe. Dlatego transformacja cyfrowa jest okazją do poprawy tego, co mamy.

Czy liderzy mają tego świadomość?

Pytanie o rolę liderów w procesie zmian jest bardzo słuszne. Proszę się zastanowić: po co jest zarząd w organizacji? Często się uważa, że po to, aby miał wspaniały pomysł, na przykład na scyfryzowanie firmy. I ten zarząd powinien potem wdrożyć pomysł, natomiast pracowników musi albo przekonać, albo do tego zmusić.

Często myślimy w ten sposób: prezes to osoba, która ma pełnię wiedzy o swojej organizacji. Zna się na swojej robocie, ale przed podjęciem decyzji i tak będzie zasięgał opinii ekspertów. Wie, jakie zadania mają jego pracownicy, a na podstawie ich kontaktów z klientem będzie podejmował decyzje dobre dla firmy. Potem stworzy wytyczne, zaakceptuje plan i będzie czekał na rezultaty. A jeśli będzie miał obawy przed wdrożeniem, to zawsze się nimi podzieli. Wie, czego chce, zna swoje zadania, ma odpowiednie kompetencje, wie, czego potrzeba organizacji i pracownikom. Potrafi też przewidywać daleko idące konsekwencje podejmowanych decyzji.

Właśnie w tej chwili zdefiniowałem Boga. Osób o takich cechach po prostu nie ma. A może do tej pory nie potrafiliśmy ich znaleźć…

Jaka jest zatem rzeczywistość?

Badania pokazują, że każdy ma rozwinięty tylko fragment pewnych kompetencji decyzyjnych. Tymczasem po drugiej stronie mamy do zarządzania gigantyczne grupy zaangażowanych ludzi o znakomitych kompetencjach. Jak również o bardzo dobrej znajomości tego, co się naprawdę dzieje w firmie. Niestety, również o wysokim poziomie frustracji i mało wykorzystanym potencjale.

Dlatego najwyższa pora, by zacząć wykorzystywać pracowników do działań, w jakich będą się najlepiej odnajdywać. Transformacja cyfrowa nie powinna budzić obaw pracowników. Powinni natomiast mieć warunki, aby wychodzić z podobnymi inicjatywami. Bo to oni wiedzą najwięcej o firmie i najbardziej skutecznych rozwiązaniach, które należałoby wdrożyć. Menedżer z kolei musi podjąć takie decyzje, aby odpowiedzieć na potrzeby pracowników. Wtedy oni pozbawieni monotonnych, nierozwijających obowiązków będą mogli więcej czasu poświęcić klientom, lepiej przeanalizować ich potrzeby, a w efekcie – więcej zarobić dla firmy.

Czy taka transformacja cyfrowa się opłaca?

Oczywiście, że tak! I nie dlatego, że wyjdzie taniej, ponieważ zlikwidujemy pewne procesy. Tylko dlatego, że będzie drożej. Pracownik, który przestanie się zajmować tymi żmudnymi zadaniami, a zacznie się zajmować czymś, co wnosi wartość dodaną, pozyska nowych klientów, co pozwoli uzyskać wyższe marże. W konsekwencji taki pracownik będzie dla firmy cenniejszy. To spowoduje, że zarządy, bojąc się odejścia tak cennych osób, będą dbać o wysokość ich wynagrodzenia i komfort pracy bardziej, niż robią to obecnie.

Musimy zrozumieć, że nie po to cyfryzujemy organizacje, żeby ciąć koszty. Robimy to, aby uruchomić potencjał naszych ludzi. Mamy wizję, wartości, cele długookresowe, chcemy zmieniać sposób, w jaki działamy. Systemy cyfrowe nas w tym nie wyręczą, mogą tylko dostarczyć inspiracji. Wymyślić to musi człowiek.